Szkolenia liderów nie działają

Takie twierdzenie może się wydać kontrowersyjne, zważywszy na ilość szkoleń i seminariów liderskich i środki na te cele przeznaczane. Większość znanych mi zarządów zgadza się na organizację takich szkoleń, jednocześnie nie spodziewając się żadnych efektów. Moją rolą, pracą i pasją jest przywracanie sensu takim działaniom i wiary w wyniki płynące ze szkoleń.

Na początek powołam się na przykład przedsiębiorcy bardzo mi bliskiego, Richarda Bransona i cytatem z niego: “Zadbaj o swoich ludzi, a cała reszta przyjdzie sama”. Jego filozofia skupia się na pracownikach i członkach zespołu, ale ja dziś chciałabym zastąpić słowo “ludzie”, słowem “liderzy”: zadbaj o swoich liderów, a reszta przyjdzie sama.

Na rynku nastąpiło pewne przewartościowanie, niegdyś skuteczne rozwiązania zawodzą, a to co kiedyś świetnie działało, dziś jest bezużyteczne.
Zebrałam parę z takich dogmatów i postaram się je rozmontować.

Pierwszy mit to często padające z ust liderów hasło, że za rozwój w organizacji odpowiedzialny jest HR. Jak rozwój to HR! To jeden ze stereotypów, ale skoro zgadzamy się, że to nieprawda to na czyich barkach spoczywa ta odpowiedzialność?

Za rozwój odpowiedzialny jest szef! Rolą HR jest realizować jego plany. To tak jakby trener drużyny umywał ręce od odpowiedzialności obarczając nią trenera mentalnego i to niestety, wciąż zdarza się często. To do nas wysyła się „zepsutych” pracowników z żądaniem naprawienia, doszkolenia, zmotywowania.

Jeśli przyjrzeć się bliżej współczesnym przedsiębiorstwom to widać, że brakuje w nich ramy, systemu rozwoju, dzięki którym liderzy mogą prowadzić procesy rozwojowe. Jeśli lider przekonany jest, że rozwiązanie problemu leży poza jego obowiązkami to przekonany będzie, że tego problemu rozwiązać nie potrafi. Ten kij ma jednak dwa końce, bo po drugiej stronie znajduje się HR, który przejmuje na siebie te niechciane zadania.

Według mnie dzisiejsze firmy szkoleniowe nie potrafią, jak dawniej, dotrzymać kroku swoim niegdysiejszym partnerom w osobie zarządów, rynki są zbyt dynamiczne, a zmiany zbyt rapidalne. Ich miejsce powinien zająć HR, jako partner learningowy oraz liderzy-trenerzy. Ich nową rolą jest znać narzędzia i systemy, o których uczą firmy szkoleniowe i wdrażać je na bieżąco.

Trzecim elementem tej układanki jest pracownik, którego należy zachęcać do rozwoju i którego należy uzbroić w narzędzia. Jest tak ponieważ samo nawoływanie do rozwoju bez systemu mającego to umożliwić jest bezpodmiotowe i ogólnikowe.

Kolejny mit, wokół którego prowadzę dyskusję, to ten, że rozwój, a za nim zmiana następują w trakcie szkolenia. Wielokrotnie byłam proszona o rozwiązanie jakiegoś palącego organizację problemu podczas jednego szkolenia, a nie tak się rozwijamy. Rozwój to proces, a nie wydarzenie. Poligonem dla szkolenia jest czas pomiędzy nimi i po nich, kiedy nabyte umiejętności testujemy i wdrażamy.

Jak bardzo rozwinie się Twoja muskulatura kiedy pójdziesz na siłownię raz, skatować organizm ćwiczeniami? A co stanie się z motywacją do jutrzejszego treningu?

A tak najczęściej właśnie wyglądają szkolenia dla liderów. Intensywne, wypełnione po brzeg treścią szkolenie, certyfikat i ot, mamy nowego, lepszego lidera. Dlatego to nie działa, nie ma prawa działać!

Co się wydarzy jeśli będziesz na siłownię chodzić raz w tygodniu, ale regularnie i przez jakiś czas? Wtedy i tylko wtedy zaczniesz zauważać różnice i robić postępy.

Co jeśli będziesz mył zęby dwa razy do roku? Dokładnie tak samo jest z rozwojem liderów, to musi być „everyday practice”, a trener jest po to, żeby oceniać postępy i dawać wskazówki. Ty natomiast, pod okiem lidera i trenera w procesie praktykujesz i się zmieniasz.

Rozwój, bardziej niż wchodzenie na górę, przypomina wchodzenie po schodach o bardzo wysokich stopniach. Realizując swoje zadania raz na jakiś czas stajesz przed ścianą, którą jest problem. I to jest bardzo dobry moment dla Twoich pracowników, bo może to być symptomem tego, że się rozwijają. Rozwój to droga od problemu do problemu i w takim trybie powinno odbywać się szkolenie liderów. Regularnie, co jakiś czas robimy tzw. Przystanek STOP. Są zaledwie dwa powody, dla których jesteśmy zmuszeni zatrzymać się przed przeszkodą.

Pierwszą barierą jest bariera kompetencji: kiedy czegoś nie umiem. Drugą jest bariera mentalna, przeświadczenie, że czegoś nie umiem. Obie te bariery rozpoznajemy podczas Przystanku STOP, to tutaj badamy i dowiadujemy się jaki element zadania jest dla nas zbyt trudny, a może tylko się takim wydaje? Uczymy się później danej umiejętności i tak uzbrojeni wypuszczamy w świat.

Takim Przystankiem STOP dla każdego z nas może być choćby poranna toaleta, nie trzeba nam więcej niż parę, paręnaście minut, aby przeanalizować jakiś mały problem czy zagadnienie. Możemy szukać albo sposobu, albo wymówek!

Rozwój jest żmudnym procesem, a szkolenia to właśnie te przystanki STOP.

Trzeci mit z jakim walczę, to ten, że szkolenia muszą być różnorodne. Znów na gruncie sportu, wyobraźcie sobie drużynę, którą w ciągu jednego sezonu trenuje na zmianę, paru różnych trenerów. Czy taka drużyna ma szanse na podium?

Wymaga się więc, aby było ciekawie, różnorodnie, a do tego należałoby jeszcze ocenić trenera w ankiecie. To wszystko symptomy tego, że świat szkoleń stanął na głowie. Szkolenia muszą być prowadzone systemowo i systematycznie. Na każdym “treningu” podejmujemy wyzwanie w tym miejscu, w którym zostawiliśmy je na ostatnim treningu. Ja nie organizuję jednodniowych szkoleń i nie godzę się na byle jakie szkolenia.

Kolejny mit to taki, że postaw się nie zmienia, zmieniają się jedynie kompetencje. Dla mnie fundamentem jest praca z kompetencjami wypływającymi z postaw.

Rezultat pochodzi z działań, skąd działania? Działania to owoc decyzji, a decyzje? Decyzje wypływają z nastawienia czy emocji, a emocje skąd? Emocje to wynik oceny potencjału działań. Potencjał zaś wynika z przekonań. Jeśli jesteś przekonany do przedsięwzięcia i inwestujesz w nie dużo będąc przeświadczonym o jego sensie osiągniesz ogromny rezultat. I odwrotnie, brak przekonania daje ostrożne, niezdecydowane działania nieprzynoszące pozytywnych efektów.

Bez zmiany przekonań, nie zobaczymy nowego potencjału w zespole.

Piąty mit, który należy obalić to, że szkolenia muszą mieć program. Nasze szkolenia programu nie mają i oto dlaczego: cele szkolenia i motywacje ustalamy z zarządem i szkolonymi przed warsztatami, natomiast program powstaje w trakcie jego realizacji. Dla wielu HR-owców to nie do pomyślenia!

W sporcie to jak wygląda trening przekłada się na wyniki. Dobry trener najpierw obserwuje swoich zawodników, ocenia kompetencje. Następnie kontraktuje z nimi cel, wysiłek jaki trzeba podjąć. Dalej zastanawia się co dodać, co ująć, a co naprawić, żeby osiągnąć cel.

W biznesie rzecz ma się odwrotnie, szkoleniowiec wciska szkolonych w swój, już istniejący program i oczekuje rezultatów. Ludzie nie będą się uczyć, kiedy im się rozkaże i zapamiętują niewiele z wysłuchanych wykładów.

Ja spotykam się z zarządem i wypytuję, w którym kierunku idziecie, jaka jest wasza wizja i czego oczekujecie po zespole liderskim? Następnie idę do HRowca wypytując o liderów, a na samym końcu dzwonię do uczestników szkolenia z pytaniem o oczekiwania. Dobry trener też pyta: „gdzie wy, zawodnicy, chcecie być pod koniec sezonu?” Program dobieramy do profilu grupy, z którą mamy do czynienia, każda ma inne mocne i słabe strony, na każdą czekają inne wyzwania.

Trening kompetencji musi być połączony z treningiem mentalnym, a do tego musi zaistnieć wspólnota celów indywidualnych z grupowymi na każdej płaszczyźnie, od poziomu zarządu przez liderów, osobę szkolącą i szkolonych.

Dziś liderzy to trenerzy i odwrotnie, trenerzy łatwo stają się liderami, a Ty, drogi HR-owcu, musisz być partnerem dla zarządów!

 

Podsumowując:

  • Leadershipu trzeba uczyć się jak siatkarz odbijania piłki.
  • Cykl rozwojowy układaj systemowo, tak, aby trening trwał permanentnie.
  • Stawiaj na cykl treningowy, a nie szkolenia jednodniowe.
  • Jeden element cyklu powinien być prowadzony przez jednego trenera.
  • Współpracuj z zarządem.
  • Bądź nastawiony na wynik.
  • Pamiętaj o praktyce pomiędzy spotkaniami szkoleniowymi.
  • Proces powinien łączyć trening mentalny i kompetencyjny.
  • Stwórz przestrzeń do powtarzania i dyskusji utrwalających.

Autor:

Beata Kapcewicz

Beata Kapcewicz

od blisko 20 lat towarzyszy ludziom w skutecznej drodze wkraczania na wyższe poziomy w biznesie i w życiu.

W swojej karierze wykształciła już setki trenerów, mówców i coachów i liderów, którzy dziś z sukcesem wnoszą wartość w życie innych ludzi a przy tym świadomie kształtują kompetencje i postawy ludzi, których prowadzą. Przez ten proces indywidualnie przeprowadzała setki osób i kilkadziesiąt tysięcy w grupach i zespołach.

Podejścia procesowego uczyła się od Doroty Szczepan Jakubowskiej z Grupy Trop. Była absolwentką pierwszej Szkoły Trenerów Biznesowych Grupy TROP, a następnie jej co-trenerem i menti. Następnie uczyła się od trenerów za granicą, poznając accelerated learning i metodykę pracy procesowej na dużych grupach. Jednocześnie zaczęła eksperymentować i tworzyć własne rozwiązania i programy w ramach firm Architekci Karier, Librandt i obecnie Momentum Way.