Tylko o co właściwie z tą autonomią chodzi? Przyjrzyjmy się kilku firmom: Nokia, Blackberry, Kodak. Co je łączy? Przede wszystkim, kojarzą one się z przegapioną okazją, niedocenioną innowacją. Wszystkie – niegdyś ogromne, dziś właściwie nieistniejące. Tylko kiedy mówimy, że „podjęto złą decyzję”, to kto ja właściwie podjął? Momentami decydującymi dla historii powodzenia tych firm był moment, kiedy szefowie stawali się tzw. wąskimi gardłami swoich podwładnych.

Przykład Nokii: mimo interwencji zatrudnionych inżynierów, szefostwo nie czuło potrzeby reformowania działających i rentownych mechanizmów. Pracownicy wykazali inicjatywę, ale ta pozostała niezauważona przez dyrektorów. Na ostateczne decyzje tak wiele osób chce mieć wpływ, że decydenci stają się ostatecznie głusi na ten szum porad i sugestii obierając jednostajny kurs, a innowatorzy odchodzą – niejako w międzyczasie – do dynamiczniejszej konkurencji. W tym przypadku do Apple.

Prof. Chamine ze Stanford University przekonuje w swojej książce, że tylko 20 procent zespołów wykorzystuje w pełni swoje potencjały. Dla mnie – osoby, która „pracuje z potencjałem” to był szok! A gdzie pozostałe 80 procent?! Jak więc sięgnąć do tych 80 procent?

Otóż największą porcję potencjału, statystycznie topi szef. Często poświęca on naszą kreatywność na rzecz strategii i uzurpuje sobie proces decyzyjny. To z kolei wpływa negatywnie na nasze poczucie zaangażowania i produktywność.

W niegdysiejszym modelu zarządzania przedsiębiorstwem to Lider w osobie menadżera tworzył wizję, strategię i znajdywał ludzi do ich realizacji. Dziś jednak wiemy już, że potencjał nagromadzony w grupie już paru osób przerasta wizję najlepszego z menedżerów i to jej członkowie wyznaczają kierunki, w jakim porusza się zespół. Tym sposobem szefostwo staje się wąskim gardłem organizacji, to znaczy ludzi.

Tu pojawia się definicja autonomii. Niech każdy sobie odpowie na pytanie, czym dla niego jest autonomia? W terminologii biznesowej autonomię rozumiemy jako samoorganizację. Słowem, organizację bez omnipotenta.

Mój zespół jest rozproszony po kraju. Nie jestem więc w stanie upewnić się, o której każde z nich podbiło kartę w zakładzie. Musiałam więc opracować sposób, aby firma prowadziła się bez szefa. Z drugiej strony, w systemie gdzie żadna decyzja nie może zapaść bez szefa, firma cierpi na jego nieobecnościach i tego też chciałam uniknąć. Nie wspomnę już o tym, że nierealnym jest chcieć wiedzieć wszystko o swojej firmie.

Zaczęłam więc eksperymentować z autonomicznymi systemami. Cechami charakterystycznymi takich organizacji są:
Ludzie, a nie lider wyznaczają cele. Każdy, komu przyjdzie realizować cel, który sam sobie postawił, będzie pracował bardziej zaangażowany i skuteczniej. To nie znaczy, że nie ma planowania, celów czy targetów – różnica w tym, kto je stawia i w jaki sposób.

Standardem w turkusowych organizacjach jest nienormowany czas pracy i nadrzędność celu nad etatem.

Pracownicy nie widują się z szefem i sobą czasem przez wiele miesięcy. Mój zespół spotyka się w całości tylko dwa razy do roku, w międzyczasie spełniając swoje zadania doskonale!

Decyzje podejmuje się w systemie partnerskim, brak arbitra.

Zupełnie zwykłą rzeczą jest, że moi pracownicy nierzadko zlecają mi wykonanie telefonu, napisanie artykułu, czy jakiejkolwiek innej pomocy w realizacji ich zadań. W ramach ich własnych projektów to oni są liderami, a ja tylko współpracownikiem.

Brak u nas wniosków urlopowych i jest to raczej standard w podobnych organizacjach. To pracownik sam decyduje o tym, kiedy i na jak długi urlop się wybierze, grunt, żeby praca była wykonana.

Ludzie sami dobierają się i sobie członków zespołu, niekiedy również szefa. Nie jest to rozwiązanie, które sama stosuję, ale przykładów jest coraz więcej. To już zdecydowanie model dla zaawansowanych.

Kiedy autonomia nie ma racji bytu? Nie do końca taki system sprawdza się w przypadku organizacji eventu. Możliwym jest oczywiście podzielenie się kompetencjami przy organizacji wydarzeń, ale na kilka dni przed planowanym wydarzeniem niezbędne jest, aby dać orkiestrze dyrygenta, który wszystkich razem zestroi. Słaby lider również może uniemożliwić harmonijny rozwój podobnej struktury. Aby opisywane rozwiązania dały się introdukować, niezbędny będzie prawdziwie inspirujący i kompetentny lider i trener.

Przestrzegam was również przed pomysłem wprowadzenie autonomii absolutnej, chociaż znam jeden przypadek firmy, w której dyrektor samodzielnie nie decyduje o niczym. Ostatnią już przeszkodą na drodze do zarządzania autonomicznego jest brak systemu i norm. W takich warunkach nieuchronnie zapanuje, prędzej czy później, anarchia. Kto zatem wprowadza te procedury i określa, gdzie autonomia się zaczyna, a gdzie kończy?

Musicie wiedzieć, że większość turkusowych organizacji nie pracuje pod pojedynczym szefem, tylko pracuje projektowo – to znaczy, że niejednokrotnie zmieniamy się wewnątrz zespołów, ogniskując się wokół najciekawszych projektów. W takiej sytuacji kluczowe jest, aby wewnątrz tych niezależnych przecież projektów, obowiązywały takie same zasady pracy. U mnie do tych zasad zaliczyłabym system regularnych spotkań, czy jednolitość stosowanych aplikacji i rozwiązań IT, manuale do realizacji projektów, system komunikacji i informacji zwrotnej.

Jak się pewnie domyślacie, jednym z trudniejszych elementów może się okazać implementowanie autonomicznego systemu. Porównałabym to do sytuacji, w której więzień odzyskuje wolność po wieloletnim wyroku. Wielu z nich, przyzwyczajonych do systemu autorytarnego, zrobi wszystko, żeby wrócić do znanego sobie środowiska. Jak narody uczą się demokracji, tak my musimy uczyć naszych pracowników odpowiedzialności, krok po kroku.

Firmy czy organizacje powstają w dwojaki sposób. Albo zakładane przez lidera, albo przez grupę osób zgromadzoną wokół jakiejś idei czy pomysłu. Jednak, aby te twory zachowały swoją tożsamość, niezbędne będzie stworzenie kośćca w formie procedur i zasad – bez nich się rozpadnie. To właśnie grupa założycielska bądź lider stają się następnie strażnikami tych zasad i spójności wizji tworzonej firmy.

Kapitalną zasadą funkcjonowania naszej organizacji jest rozwój. Chodzi o to, abyśmy byli zakontraktowani na ciągły rozwój i codzienne samodoskonalenie. Nie zapominajmy przy tym o regularnym feedbacku opartym na rozmowie i oczywiście kontrakcie.

Nie do przecenienia w autonomicznym procesie podejmowania decyzji jest konsultacja. Konsultacja jest tym skuteczniejsza, im więcej jest osób, którymi ją przeprowadzimy. O czym należy pamiętać, kiedy to z nami się coś konsultuje? Przede wszystkim o tym, żeby nie oceniać! To działanie wbrew naturze mózgu – tym samym niełatwe, ale musimy się tego nauczyć, chcąc być częścią zespołu.

Ja jako lider, daje sobie pełne prawo veta w sytuacjach, kiedy decyzja zostaje podjęta z naruszeniem zasad czy misji firmy. Nie wolno pozwolić, aby w zespole rozpowszechnił się wirus, dlatego reagujcie na niego szybko i z całą stanowczością. Stojąc na straży misji, zasad i wartości w organizacji tworzysz swoim pracownikom środowisko stabilne i przewidywalne. Takie, które oni będą odbierać jako bezpieczne. To poczucie bezpieczeństwa nie powinno być luksusem, ale podstawą.

Pamiętajmy o tym, że mózg nie znajdzie powodu do rozwoju, jeśli nie będzie się monitorować na bieżąco. Jeśli dostrzegasz coś, co odbiega od standardu, twój umysł znajdzie sposób, żeby to naprawić.

Otrzymałam pytanie od jednej z uczestniczek naszego szkolenia:
„Działam w NGO, gdzie w większości działają studenci i młodzi ludzie. Jak sprawić, aby autonomia, która obecnie wynika z braku kontroli, przerodziła się w autonomię, która jest wykorzystywana przez tych młodych ludzi do wykazania się i kreowania nowych inicjatyw? Jak wprowadzić ten delikatny element kontroli w całej tej chaotycznej autonomii?”

W treści tego pytania ujawnia się niezrozumienie, czym jest autonomia, a czym nie jest. Nawet w trzecim sektorze, muszą być zasady i procedury. Bez tego wkrada się chaos i nie mamy do czynienia z autonomią, tylko z anarchią.

Myśl na koniec, do zapamiętania: podstawowym warunkiem zaistnienia harmonijnej autonomii jest odpowiedzialny lider, który godzi się oddać część swojej władzy i równie odpowiedzialny i dojrzały zespół, który tę władzę przejmie.

Autor:

Beata Kapcewicz

Beata Kapcewicz

od blisko 20 lat towarzyszy ludziom w skutecznej drodze wkraczania na wyższe poziomy w biznesie i w życiu.

W swojej karierze wykształciła już setki trenerów, mówców i coachów i liderów, którzy dziś z sukcesem wnoszą wartość w życie innych ludzi a przy tym świadomie kształtują kompetencje i postawy ludzi, których prowadzą. Przez ten proces indywidualnie przeprowadzała setki osób i kilkadziesiąt tysięcy w grupach i zespołach.

Podejścia procesowego uczyła się od Doroty Szczepan Jakubowskiej z Grupy Trop. Była absolwentką pierwszej Szkoły Trenerów Biznesowych Grupy TROP, a następnie jej co-trenerem i menti. Następnie uczyła się od trenerów za granicą, poznając accelerated learning i metodykę pracy procesowej na dużych grupach. Jednocześnie zaczęła eksperymentować i tworzyć własne rozwiązania i programy w ramach firm Architekci Karier, Librandt i obecnie Momentum Way.