Zanim przypniemy komuś łatkę z napisem „lider” i zaciśniemy kciuki w nadziei, że człowiek w magiczny sposób zmieni się w przywódcę, jakiego potrzebuje Zespół, przyjrzyjmy się pewnemu przypadkowi. 

Ostatnio usłyszałam, że szefostwo korporacji zwolniło z funkcji managera dużego terenowego oddziału firmy, ponieważ „nie sprawdził się jako lider a zespół nie darzył go zaufaniem”. Gdy spytałam HR, jakie podjęli środki prewencyjne: czy lider zanim trafił na stanowisko był trenowany pod tym kątem? czy dostawał informację zwrotną? czy istnieje standard firmy w zarządzaniu zespołami ? – odpowiedzi były, ale mnie nie przekonują.

Dlaczego? Ponieważ każda sprowadza się do przekonania, że jak Zarząd nadaje komuś plakietkę z napisem „lider”, to ta osoba musi sobie poradzić – niejako z automatu nabyć wiedzę o zarządzaniu zespołem, budowaniu relacji, zaufania, motywowaniu i trenowaniu ludzi. Jest to oczywista bzdura!

Przykład płynie z góry! Nikt z nas liderem się nie urodził. Przywództwa, jak i każdej innej umiejętności uczyliśmy się i uczymy wciąż. Jeśli organizacja odgórnie namaściła kogoś do bycia przewodnikiem Zespołu, to w pierwszej kolejności powinna zadbać o to, by tego przewodnika jak najlepiej przygotować do tej roli – wykształcić w nim liderskie wzorce, zapewnić nieustanne wsparcie i coaching. Bycie liderem Zespołu, dawanie mu odpowiedniego supportu, prowadzenie po ponadprzeciętne rezultaty to nie jest robota dla każdego. A już na pewno wyznacznikiem nie mogą być argumenty typu: „bo miał najdłuższy staż pracy’, „bo nie było innego kandydata” czy (najgorsza chyba opcja) „bo Prezes tak chciał”. To siłą rzeczy prowadzi do katastrofy. To, że ktoś ma najdłuższy staż w firmie czy Zespole nie oznacza od razu, że ma odpowiednie kompetencje. Mam wrażenie, że nie odkrywam Ameryki a jednak rzeczywistość pokazuje, że wciąż w niektórych organizacjach panuje takie przekonanie.

Wracając do naszego case study, parafrazując polskie powiedzenie – firma mądra po szkodzie. Lider przestał być liderem, ale nie to jest najgorsze. Z tego powodu z organizacji odszedł człowiek, który zanim został powołany na lidera był ekspertem w swojej dziedzinie i przynosił konkretne rezultaty. I chociaż firma chciała zatrzymać fachowca, to w człowieku pozostało poczucie krzywdy. Sama organizacja została z deficytem eksperta i jednocześnie z rozbitym Zespołem w jednym z kluczowych momentów.

Lekcja z tego przypadku jest bolesna, ale weźmy ją na warsztat: DZIŚ KAŻDY LIDER potrzebuje wsparcia organizacji w obszarze przywództwa. Czas na monopol wiedzy i 100% trafnych decyzji dawno się skończył. A tak właściwie to w ogóle go nie było, tylko dzisiaj, w dynamicznie zmieniającym się świecie takie procesy widać wyraźnie i bardzo trudno jest je przypudrować. Nieustanne wsparcie dla liderów w zarządzaniu Zespołem to obowiązek firmy, by później on sam mógł prowadzić Zespół do osiągania rezultatów.

Autor:

Beata Kapcewicz

Beata Kapcewicz

od blisko 20 lat towarzyszy ludziom w skutecznej drodze wkraczania na wyższe poziomy w biznesie i w życiu.

W swojej karierze wykształciła już setki trenerów, mówców i coachów i liderów, którzy dziś z sukcesem wnoszą wartość w życie innych ludzi a przy tym świadomie kształtują kompetencje i postawy ludzi, których prowadzą. Przez ten proces indywidualnie przeprowadzała setki osób i kilkadziesiąt tysięcy w grupach i zespołach.

Podejścia procesowego uczyła się od Doroty Szczepan Jakubowskiej z Grupy Trop. Była absolwentką pierwszej Szkoły Trenerów Biznesowych Grupy TROP, a następnie jej co-trenerem i menti. Następnie uczyła się od trenerów za granicą, poznając accelerated learning i metodykę pracy procesowej na dużych grupach. Jednocześnie zaczęła eksperymentować i tworzyć własne rozwiązania i programy w ramach firm Architekci Karier, Librandt i obecnie Momentum Way.