Podczas jednego z ostatnich moich wystąpień zapytałam uczestników, czy lubią zmiany. Niemal cała sala podniosła rękę, potwierdzając tym samym, że co do zasady zmiany lubią. Zadałam, więc kolejne pytanie, czy lubią zmiany, które zafundował im ktoś inny? I po reakcji publiczności było jasne, że za takimi zmianami nie przepadają. Tymczasem na co dzień wciąż jesteśmy poddawani zmianom, których nie do końca się spodziewamy. A nawet jeśli są one w jakikolwiek sposób przez nas planowane, a my czujemy się na nie przygotowywani, przebieg tych zmian często nas zaskakuje, wprowadza pewien chaos i dyskomfort. Objawia się to w naszych emocjach i reakcjach, które w podświadomy sposób zaczynają rządzić naszymi decyzjami i działaniami.

Wraz z każdą zmianą pojawia się pewien niekorzystny ładunek emocjonalny. Towarzyszy im choćby niepewność, nieufność, opór, frustracja, czy zniecierpliwienie. I o ile to są drobne zmiany i dotyczą błahych kwestii, można by pokusić się o zbagatelizowanie ich negatywnego wpływu na nasze codzienne życie i decyzje. Ale jeśli mówimy o rozwoju organizacji i kluczowych zmianach, jak zmiana struktury organizacyjnej, objęcie kluczowego stanowiska, uruchomienie nowego, istotnego dla rozwoju firmy projektu, to pozostawienie ludzi i ich emocji bez troskliwej opieki może przynieść trudne do oszacowania straty.

Tymczasem to, co obserwuję na co dzień, pracując z organizacjami i przeprowadzając je przez procesy zmian, to często pobożne przyjęcie założenia, że „jakoś to będzie”. Szczególnie jest to widoczne, kiedy w nagły sposób rozrasta się struktura, a dotychczasowi najlepsi specjaliści stają się liderami zespołów. Nie wiedzieć kiedy nie dość, że tracimy cenionego specjalistę, to w dodatku zyskujemy nieszanowanego przez zespół, sfrustrowanego lidera. W zespole rodzą się konflikty, projekty nie są realizowane na czas, spada jakość pracy, odchodzą wartościowi pracownicy. Oczywiście to nie dzieje się natychmiast. Często trwa miesiącami, a nawet latami. A im dłużej to trwa, tym rzadziej dostrzega się tę zależność w osobie nieprzygotowanego do swojej roli lidera.

Co zrobić, żeby tego uniknąć? Jak sprawić, aby nowo mianowany lider wszedł w tą zmianę lepiej przygotowany, bardziej osadzony w sobie i potrafił zarządzać tym ładunkiem emocjonalnym, który wiąże się z objęciem zespołu? Jakie podjąć działania, żeby jak najlepiej wykorzystać potencjał cenionego specjalisty i jednocześnie zmienić jego mentalność, aby on sam czuł się liderem i pełnił tę rolę świadomie i odpowiedzialnie? Jak ustrzec się konfliktów w zespołach, braku spójnej i efektywnej komunikacji, niskiej jakości pracy i nadmiernej rotacji? Jak wreszcie podnosić wskaźniki biznesowe już od dnia zmiany na stanowisku lidera bez konieczności mierzenia się z ewentualnymi spadkami efektywności w pierwszych miesiącach po objęciu przez niego stanowiska?

 

Przygotuj sobie lidera, zanim go awansujesz

1. Szukaj naturalnych liderów

Miałam okazję prowadzić proces w spółce inżynieryjnej z udziałem Skarbu Państwa, w której panowały zasady awansów rodem z poprzedniego ustroju. Kluczem wyboru liderów była zasługa lat pracy. Im dłuższy staż, tym większe szanse na awans. Konsekwencje były widoczne gołym okiem. Liderzy pozostawali nimi wyłącznie na papierze, rzadko kto poczuwał się do swojej nowej roli, a członkowie zespołu i tak ze swoimi problemami zwracali się do kolegów, których cenili bardziej, niż swojego „papierowego” szefa. To tworzyło tylko jeszcze większy dystans między liderami a członkami zespołów, którzy z czasem byli wobec siebie coraz bardziej wrogo nastawieni.

Wielomiesięczny proces pracy ze schematami myślenia tych liderów przyniósł co prawda w wielu przypadkach bardzo pozytywne zmiany, ale też firma musiała zmierzyć się kolejnymi zmianami na stanowiskach liderskich, bo proces odkrył jak bardzo osobowość i naturalne predyspozycje niektórych z nich nie wpisują się w definicję lidera, jaką wspólnie wypracowaliśmy.

Wielokrotnie spotykam się z podejściem, kiedy to na liderów awansuje się osoby o najwyższych kompetencjach na stanowiskach specjalistycznych, a w kryteriach wyboru pomija się całkowicie ich naturalny talent przywódczy. A należy mieć świadomość, że nie każdy taki ma. Nie wszyscy mają naturalny dar przewodzenia ludziom. A o to ostatecznie przecież chodzi w przywództwie. O przewodzenie.

W swojej karierze lidera wielokrotnie awansowałam ludzi, którzy nie byli wybitnymi specjalistami, ale członkowie zespołu w naturalny sposób wybierali ich na swoich przewodników, mieli ich za swój autorytet. Tacy naturalni przywódcy mają dar do budowania zaufania, które jest podstawą do tworzenia efektywnych zespołów, a ich wybór podnosi znacząco szansę na objęcie zespołu przez właściwą osobę. W takiej sytuacji zmiana jest znacznie mniej przez zespół odczuwana, a ładunek, mogących pojawić się, niekorzystnych emocji jest o wiele niższy i stosunkowo łatwy do opanowania.

 

2. Pracuj z talentami

Niezwykle świadoma dyrektor działu HR światowego lidera branży meblarskiej, na wiele miesięcy przed uruchomieniem nowej polskiej fabryki, postanowiła wyłonić spośród kilku tysięcy pracowników tych z potencjałem i przygotować ich do roli liderów w nowo powstającej fabryce. Do udziału w projekcie zgłosiło się kilkuset pracowników, spośród których kilkunastu zostało zaproszonych do programu talentowego rozwijającego umiejętności liderskie.

W pierwszej fazie tego procesu rozpoczęłam pracę z jego uczestnikami od próby definicji tego „kim jestem?”. Jakie mam wartości, pasje, talenty? Co jest mi bliskie, w czym czuję się dobrze, co sprawia mi radość? Głęboki proces samouświadamiania przyniósł zaskakujące efekty. W jego konsekwencji osoby te w naturalny sposób odnajdywały swoje miejsce w organizacji. A należy dodać, że wiele z nich, chcąc się wyrwać ze stanowisk specjalistycznych, wielokrotnie bezskutecznie podchodziło do rekrutacji na stanowiska liderskie.

Działo się tak, ponieważ ich jedyną motywacją była wówczas chęć wyrwania się z dołu struktury organizacyjnej. Po przeprowadzonym procesie uczestnicy programu zgłaszali się do działu HR z konkretną wizją na siebie w organizacji, a 90% z nich znalazło zatrudnienie na stanowiskach liderskich w nowej fabryce, w obszarze swoich talentów.

Często na stanowiska liderskie z danego obszaru są awansowani specjaliści z tego samego obszaru. Przyznając awans lub poszukując lidera zespołu, rzadko kiedy wykraczamy poza dany zespół, lub dział. Tymczasem jestem przekonana, że w wielu organizacjach jest grup utalentowanych osób, nieadekwatnie osadzonych na stanowiskach w kontekście ich naturalnych talentów.

Może się okazać, że dobry specjalista sprzedaży, z naturalnym talentem przywódczym, który pasjonuje się rozwiązaniami IT, mógłby z powodzeniem, po należnym przygotowaniu go do tej roli, stać się liderem zespołu programistów. Tak też było we wspomnianym przeze mnie procesie. Osoby z logistyki odnajdywały się w produkcji, a te z produkcji ostatecznie najlepiej funkcjonowały w administracji i w tych obszarach znajdowały największą satysfakcję i spełnienie.

To w naturalny sposób miało przełożenie na jakość pracy ich samych oraz ich zespołów. Korzystanie z naturalnych talentów nie tylko najmocniej rozwija ludzki potencjał, ale przede wszystkim wyzwala szereg pozytywnych emocji, które wybijają się ponad te negatywne związane ze zmianą, której doświadcza specjalista awansowany na stanowisko liderskie.

 

3.  Zmień mentalność, zanim zmienisz zakres obowiązków

Firma branży IT, z którą miałam okazję pracować, po uzyskaniu dofinansowania z funduszu inwestycyjnego spodziewała się znacznego przyrostu zatrudnienia. Na moment rozpoczęcia naszej współpracy zatrudniała ok. 60 osób, w tym około 40 utalentowanych programistów. Planowała w kolejnym roku zwiększyć zatrudnienie trzykrotnie. Jednocześnie zarządowi bardzo zależało na zachowaniu dotychczasowej kultury organizacyjnej i klimatu małej, przyjacielskiej firmy, jaki udało się stworzyć trzem fascynatom programowania.

Jako że byli oni doświadczonymi liderami i na co dzień pracowali w obszarze swoich talentów, miel też przeczucie, że tak ogromna zmiana może przynieść bardzo niekorzystne konsekwencje. Spodziewali się oni szybkiego rozrostu zespołów, napływu nowych pracowników z innych organizacji, i przede wszystkim wiedzieli, że dzisiejsi znakomici programiści nie staną się z dnia na dzień wybitnymi liderami, o ile nie zostaną do tych ról dostatecznie przygotowani. Mając za sobą doświadczenia wyniesione z innych firm, kiedy oni sami byli awansowani na liderów, i kiedy ich organizacje wrzuciły ich w te role na „głęboką wodę”, zdawali sobie sprawę, że ich pracownicy będą popełniać te same błędy, co oni w przeszłości.

Że przede wszystkim mocniej będą skupieni na pracy programistycznej niż na rozwijaniu swoich zespołów i wspieraniu ich członków w pokonywaniu codziennych trudności. Że przez to ludzie w ich zespołach będą zagubieni, pozostawieni sami sobie, co będzie rodziło frustracje i konflikty. Że ostatecznie będą tracić pracowników, którzy stanowią trzon ich pieczołowicie budowanej od postaw firmy.

Organizacje najczęściej podejmują współpracę ze mną w momencie, kiedy wszystkie te negatywne konsekwencje zmiany już występują. Wówczas wprowadzamy wspólnie szereg działań, których celem jest zniwelowanie negatywnych skutków awansowania specjalisty, który nie został do roli lidera przygotowany, a następnie stworzenie nowych warunków pod kształtowanie kolejnych liderów. Ale na szczęście jest też co raz więcej organizacji, które z rozmysłem podchodzą do procesu zmian, również na stanowiskach liderskich.

Mają one świadomość, że proces uczenia się osoby dorosłej to w pierwszej kolejności oduczanie się starych schematów, a potem zastępowanie ich nowymi. Wiedzą, że zmiana na stanowisku lidera, to przede wszystkim zmiana mentalności. Wyzbycie się nawyków mentalnych specjalisty i zastąpienie ich nawykami mentalnymi lidera. Taka osoba staje się liderem, zanim formalnie to stanowisko obejmie i zmieni się jej zakres obowiązków. To przekłada się na jej pozytywny stan emocjonalny i zdecydowane decyzje i działania już od pierwszego dnia na nowym stanowisku.

Nawet jeżeli w Twojej organizacji nadal w pierwszej kolejności promuje się specjalistę na lidera, a dopiero później pracuje się z jego umiejętnościami i kompetencjami liderskimi, nic nie stoi na przeszkodzie, żeby ten schemat zmienić. W końcu organizacje i ich pracownicy wciąż są poddawani zmianom, więc nic nie stoi na przeszkodzie, żeby ładunek emocjonalny, który tym zmianom towarzyszy był bardziej pozytywny i służył harmonijnemu rozwojowi ludzi, zespołów i całych organizacji.

Izabela Bochen-Pawlik

Izabela Bochen-Pawlik

Mentor, trener i konsultant biznesowy.

Trener i Konsultant Biznesowy. Lider i Manager z kilkunastoletnim doświadczeniem. Dyrektor ds. Rozwoju Centralnej i Wschodniej Europy w największej na świecie sieci agencji marketingowych. W strukturach największych światowych organizacji takich jak Nokia czy Microsoft rozwijała i wspierała swoje zespoły w rozwoju.

Odpowiadała za struktury sprzedażowe i zespoły projektowe liczące jednocześnie ponad 100 osób, a tylko w ciągu 5 lat efekty jej pracy zmieniły sposób działania ponad 100.000 osób pracujących w sprzedaży. Dziś dzieli się swoimi doświadczeniami i daje wartość innym Liderom i organizacjom, by mogły wzrastać, rozwijać się i maksymalizować efekty.