HR Session Minutes – biuletyn poruszający zagadnienia bliskie zorientowanym biznesowo praktyków HR. Przeczytaj wyselekcjonowane artykuły tworzone przez czynnych ekspertów, zyskaj nowe perspektywy na wyzwania, dowiedz się – jak to działa w innych organizacjach i zastanów się, co z tego możesz przenieść do swojej firmy.

Jednym z najważniejszych wyzwań liderskich w dzisiejszych czasach jest umiejętność zbudowania zespołu, w którym ludzie będą działać skutecznie, osiągając założone cele, wykazując przy tym jednocześnie wysokie zaangażowanie.

Jednak kiedy obserwuję dzisiejsze organizacje, często widzę problemy z komunikacją, brak motywacji, niewykorzystanie potencjałów, brak docenienia, niedopasowanie rozdziału zadań do indywidualnych predyspozycji osób odpowiedzialnych za ich realizację.

To powoduje, że zespoły działają nieefektywnie, słabo się komunikują, mają problemy z wprowadzaniem zmian, pojawiają się konflikty i niedomówienia.

Ale rzeczywistość nie musi tak wcale wyglądać. Jest coraz więcej firm, w których działają silne, skuteczne zespoły, ludzie są bardzo zaangażowani, pracują efektywnie, czują, że realizują własny potencjał. Przykład z polskiego rynku: Google Campus Warsaw, Bluerank – polska agencja marketingowa, czy Dziekanat Wydziału humanistycznego Uniwersytetu im. Mikołaja Kopernika w Toruniu.

A więc nasuwa się pytanie, czy jest jedna „złota” metoda na zbudowanie skutecznego i zaangażowanego zespołu?

Odpowiedzi na to pytanie poszukiwało wielu naukowców, wśród nich wykładowcy z dwóch brytyjskich szkół biznesowych – Alison Reynolds i David Lewis. Przez 12 lat przeprowadzili ponad 100 symulacji, w których zespoły miały jak najszybciej rozwiązać zadany problem.

Od początku założyli oni, że kluczem do sukcesu będzie różnorodność. A więc zespoły, które łączyli, były bardzo zróżnicowane pod względem płci, pochodzenia i wieku. W składzie każdej grupy można było znaleźć menadżerów, studentów, nastolatków, nauczycieli czy naukowców. Ich zdziwienie jednak budziły rezultaty, jakie osiągały zespoły. Bowiem niektóre z nich błyskawicznie radziły sobie z problemem, a niektóre wyjątkowo słabo, i to bez względu na szerokie zróżnicowanie.

Ostateczny wniosek z przeprowadzonych badań ujawnił zależność, na którą rzadko zwracamy uwagę.

NAJBARDZIEJ SKUTECZNE ZESPOŁY, TO TE NAJBARDZIEJ ZRÓŻNICOWANE POD WZGLĘDEM STYLÓW POZNAWCZYCH.

To oznacza, że różnorodność ujawnia się dokładnie w tym w momencie, w którym człowiek zaczyna reagować i podejmować decyzje w sytuacjach nowych, niejednoznacznych i skomplikowanych. Jednym słowem, w momencie, kiedy zaczyna działać na „autopilocie”.

A więc w zespole potrzebujemy zarówno osób:

  • które są kreatywne, myślą nieszablonowo, są elastyczne, innowacyjne, uwielbiają eksperymentować,
  • jednocześnie w tym samym zespole powinny być osoby, które skupiają się na gromadzeniu i analizie posiadanej wiedzy, działają metodycznie, według sprawdzonych schematów,
  • potrzebujemy również osób, które są szybko reagujące, szukają najprostszych dróg do realizacji celu,
  • oraz tych, którzy dbają o komunikację, wzajemne relacje, wykazują wysokie kompetencje społeczne.

Świadomość tej różnorodności zdecydowanie ułatwia liderom budowanie i zarządzenie zespołem w dwóch ważnych aspektach:

  • ogólno pojętej komunikacji w organizacji
  • delegowaniu zadań na poszczególnych etapach realizacji projektów.

Świetnym narzędziem, które może wesprzeć liderów w budowaniu zespołów, w podnoszeniu zaangażowania pracowników, co w konsekwencji przekłada się na efektywność w pracy, i lojalność w organizacji, jest model FRIS®. Dotyczy to zarówno komunikacji, jak i rozdzielenia zadań w procesie.

FRIS® wyróżnia 4 style poznawcze, tzw. style myślenia, wynikające ze stałych preferencji. Można je zaobserwować już u dzieci w wieku przedszkolnym. Zawodnik, Wizjoner, Badacz i Partner – zdiagnozowanie tych stylów w zespole i u każdego indywidualnie daje możliwość określenia naturalnych predyspozycji, skupić się nad rozwijaniem tego, co jest naszą silną stroną, zamiast skupiać się nad słabościami.

Pokazuje, w jak różnorodny sposób ludzie gromadzą informacje, analizują je i podejmują decyzje, po to, aby działać i wdrażać je w życie.

Zespoły, które skorzystał z metodologii FRIS® podkreślają, że to, co wyróżnia tę metodę od innych, to jej praktyczność. Diagnozując style poznawcze w swoim teamie w prosty sposób, zrozumiesz, jakie mogą być przyczyny tego, że jedni się lubią i znajdują wspólny język, a inni wyprowadzają nawzajem z równowagi.

Co więcej FRIS® uświadamia, że problem nie jest w żadnym ze stylów myślenia. Problem jest w komunikacji pomiędzy stylami. Przykładowo osoba, która działa bardzo szybko, szybko analizuje dane, jest nastawiona na konkretne rezultaty, może mieć problem w komunikacji z osobą, która dużo więcej czasu potrzebuje na podjęcie decyzji, jest wnikliwa i analityczna.

Wraz z wiedzą o preferencjach poznawczych pojawia się również świadomość potencjału i mocnych stron. Zespół zaczyna doceniać potencjał poszczególnych osób i wykorzystywać ich zasoby na poszczególnych etapach realizacji procesu.

Według metodologii FRIS® każdy proces posiada 4 kluczowe etapy:

INICJOWANIE – to najbardziej abstrakcyjna część procesu. Konieczne jest tu stworzenie czegoś, czego jeszcze nie ma, pomysł, idea, wizja. Kluczowe zasoby potrzebne, by osiągnąć sukces na tym etapie to kreatywność, elastyczność, nieszablonowe myślenie, odwaga w przełamywaniu norm i standardów. Największy potencjał w tym obszarze posiada WIZJONER.

PRZYGOTOWANIE – na tym etapie wizja zostaje zamieniona w strategię. Jeżeli znajdzie pokrycie w realiach zostanie zamieniona w konkretne rozwiązania i plan ich wdrożenia. Kluczowe zasoby, które przyczynią się do odniesienia sukcesu na tym etapie to umiejętność zarządzania dużą ilością informacji, metodyczne działania, dobra organizacja pracy, wnikliwość i spostrzegawczość. Na tym etapie najlepiej sprawdza się BADACZ.

DZIAŁANIE – na tym etapie odbywa się już wdrożenie tego, co jest głównym celem zespołu. FRIS® wyróżnia tu dwa obszary:

ZADANIA to przestrzeń materializacji i urzeczywistniania. Wymaga efektywności i orientacji na wynik. Zasób pożądany w tym obszarze to potrzeba domykania celów, łatwość w ustalaniu priorytetów i szybkość podejmowania decyzji. Największy potencjał w obszarze zadań posiada ZAWODNIK.

LUDZIE to obszar, który dba o komunikację, relacje i rozwój zespołu. W zasadzie jest pożądany na każdym etapie procesu. Wymaga wysokich kompetencji społecznych i naturalnej orientacji na człowieka. Najbardziej pożądane predyspozycje to umiejętność rozwiązywania konfliktów, motywacji i rozpoznawania talentów, swoboda i sprawność w komunikacji zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Styl Myślenia, który najchętniej korzysta ze swoich umiejętności w obszarze ludzkim to PARTNER.

Naturalną konsekwencją świadomości procesu FRIS® jest to, że zespół zaczyna doceniać potencjał poszczególnych osób i wykorzystywać ich zasoby na poszczególnych etapach procesu.

Świadomość różnorodności stylów poznawczych, świadomość tego, że każdy myśli i działa w różny sposób to podstawa do tego, aby budować skuteczne i zaangażowane zespoły. Dziś o potencjale zespołu decyduje efekt synergii. Świadomy Lider uzyska go tylko wówczas, kiedy połączy w działaniu osoby o różnych stylach myślenia.

Właściwy podział zadań, zgodny z naturalnymi predyspozycjami i umiejętnościami, odpowiednia komunikacja pomiędzy osobami w zespole prowadzi do uruchomienia efektu synergii.

Aneta Kaczmarek

Aneta Kaczmarek

prawnik, certyfikowany coach ICF, trener kariery, certyfikowany trener FRIS, facylitator procesów grupowych.

Współtwórczyni marki Alekariera, Menadżer Projektu Leaders are Trainers. Osoba ogromnie doświadczona w prowadzeniu procesów coachingowych i szkoleniowych Metodyką Momentum, trener Momentum Way.

Aneta jest ekspertem w obszarze budowy kariery, przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu – swoją wiedzą dzieli się na konferencjach (Career Expo), warsztatach rozwojowych czy telewizji (Pytanie na śniadanie).